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Petits secrets sur l’économie de l’infogérance

C’est clair, l’infogérance doit faire gagner de l’argent. Les posts précédents ont montré que des gains très significatifs étaient possibles, à condition de viser le long terme. Et fondamentalement, ces gains proviennent de transformations : d’une part on optimise les solutions, d’autre part on ajuste au strict nécessaire les services à produire. Tout ceci est bien beau, tant que cela correspond à des engagements précis du contrat, dûment souhaités et acceptés par le client.

Attention cependant à la dérive suivante : souvent, les aménagements de service sont "clandestins". C’est-à-dire que – en toute bonne foi – le client croyait qu’ils allaient être fournis. Il le croyait parce que ces services étaient parfaitement assurés en interne et que le prestataire les avait bien vus lors de l’arrêté de situation. Mais voilà, ces services n’ont pas été répertoriés dans le contrat comme devant explicitement être fournis.
C’est ce que nous appelons les "services implicites". Rentrent fréquemment dans cette catégorie : les supports informels aux utilisateurs, les interfaces avec les équipes Études, les assistances aux limites d’horaire, les petits travaux à la demande, les livraisons, les conditionnements… En particulier, beaucoup de services de proximité, apparemment dérisoires, mais très appréciés des utilisateurs.

Économiquement, les choses se passent comme cela : avant l’infogérance, le service était rendu en interne par trois personnes, qui – en dehors des congés – étaient chacune présentes sur place 8 heures par jour. Après, les tâches élémentaires définies dans le contrat sont assurées à distance par une équipe mutualisée du prestataire, et elles ont été calibrées pour consommer au total 10 heures d’équivalent temps plein par jour. On comprend que les services d’accompagnement ne puissent plus être les mêmes.

Il peut être tout à fait normal que les services "implicites" soient revus à la baisse. Simplement, il faut que le client et ses utilisateurs en soient bien conscients, et s’organisent en conséquence. Il ne faut pas que – pour améliorer optiquement l’offre financière de l’infogérant – ces services soient sciemment escamotés. Parce que vouloir les recréer après coup (par avenant ou solution interne) serait extrêmement coûteux.

En résumé : acheteurs, attention aux contreparties cachées quand on force son prestataire à produire à court terme des économies irréalistes. Attention aussi aux annexes qui précisent les services fournis. Par sécurité, il peut être intéressant de lister les services "qui ne seront plus fournis".

Si nous parlons aujourd’hui de ce risque d’escamotage des services implicites, c’est parce qu’un delivery manager de notre connaissance vient de nous "cracher le morceau". Nous nous en doutions : c’est un grand classique de la profession !

Autre conclusion : voilà une raison de plus pour utiliser une assistance à maîtrise d’ouvrage avant de signer une relation d’infogérance.

Petits secrets sur la proactivité en infogérance

La grande majorité de nos clients infogérance nous le disent : leur reproche principal sur la distance est l’absence d’évolution de leur prestation. "L’infogérance, ça finit par marcher – et plutôt mieux qu’avant – mais si on n’est pas très vigilants, tout à tendance à se figer". Au bout de quelques années, ils ont l’impression qu’en continuant en interne ils auraient mieux géré les évolutions indispensables.

Nous avions une bonne idée d’une cause fondamentale de cette situation. Elle vient de nous être (innocemment) confirmée par des responsables de compte d’un grand infogérant. "Mais c’est notre système d’intéressement qui nous conduit à cette stabilité !". En effet des responsables de compte sont intéressés, au mois le mois, au pourcentage de marge du contrat d’infogérance. Autrement dit, ils ne sont pas – ou peu – intéressés à la satisfaction client, ou au développement de chiffre d’affaires. Or toute extension de périmètre passe par un investissement et donc par une baisse de la rentabilité à court terme (baisse au moins en %, sinon en valeur absolue).

C’est idiot, mais c’est ainsi. Ce faisant, la SSII peut se condamner à perdre son client à terme. Elle roule donc contre sa propre pérennité.
"Dites-le à nos chefs !" insistent ces responsables de compte.
C’est fait.
À suivre.

Recentrage sur le coeur de métier DSI : via l’externalisation ?

Le palmarès des DSI de l’année 2004 vient de sortir : des hommes et UNE femme (!) plébiscités par leurs pairs pour l’efficacité de leur action. À lire leurs portraits et les critères qui les identifient comme les meilleurs, il semble que les traits communs tournent autour de la capacité à avoir des idées et savoir les vendre, à être visionnaire stratégique pour son entreprise voire à se mêler de ce qui ne regarde pas les SI. Au fond être un bon DSI ou du moins être perçu comme un bon DSI par ses collègues opérationnels, sa direction, ses pairs, c’est quoi aujourd’hui ? Faire évoluer les SI.

La gestion interne, la gestion des clients et l’administration des ventes sont informatisées, automatisées, reliées entre elles et avec les partenaires externes avec les quelques outils standards que tout le monde utilise. Les gains de productivité issus de l’automatisation sont assis.
Aujourd’hui ce qu’on veut vraiment faire de plus, c’est mettre en musique des outils qui contribuent à ouvrir de nouveaux marchés, à gagner des parts de marché, à inventer de nouveaux produits, à fidéliser les clients, bref à faire du chiffre, à le faire plus facilement avec une meilleure rentabilité.

Dans ce cas, le rôle de la DSI, ce serait surtout d’écouter les envies des opérationnels, de connaître leurs attentes, leurs sujets de préoccupation, de savoir ce qui les bloque pour avancer plus vite. Puis d’être à l’affût des offres du marché technologique et imaginer des utilisations de ces offres qui permettraient de répondre aux besoins. Le rôle de la DSI ce serait de comprendre ce que la technologie peut faire pour l’entreprise, de transformer cette technologie en outils utiles et en même temps d’expliquer tout ça aux opérationnels.

Mais pour avoir le temps, la disponibilité nécessaire à cette écoute, à cette créativité et à cette pédagogie, il faudrait pouvoir s’affranchir des pannes de réseau, des plantages de serveurs, des commandes de postes de travail et du backlog de maintenance applicative ! Tout ça, il faut que ça marche, on ne peut plus s’en passer, c’est vital et ça représente des enjeux financiers et commerciaux colossaux. Mais c’est partout pareil, ça tombe en panne pour les mêmes raisons partout, on le retrouve dans toutes les entreprises et ça n’est plus différentiant.
Et si on pouvait le confier à des gens qui ne font que ça toute la journée, ont vu tous les cas de figures, sont équipés jusqu’aux dents, ont des armées de spécialistes formés à la techno dernier cri, et des centres offshore qui traitent les demandes à moindre coût ? Des gens aussi, à qui on pourrait demander des engagements fermes sur les résultats. C’est sûr il faudrait tout de même les surveiller de près, contrôler en permanence qu’on en a pour son argent et qu’on bénéficie des avantages de ces grosses « machines » au juste prix.

Alors la DSI pourrait, outre son rôle de surveillance des prestations externes, assumer son rôle stratégique de veille, d’innovation, de médiation entre le marché de la technologie et l’entreprise, de design de solution pour l’entreprise, et d’orchestration de la réalisation et du fonctionnement. Toutes fonctions qui par ailleurs ne sont absolument pas externalisables. Même le devoir de conseil, avec la meilleure volonté, ça ne fonctionne pas.

Bref, si l’externalisation permettait tout simplement à la DSI de se recentrer sur son cœur de métier ? Le cœur de métier d’une DSI interne, c’est bien de trouver des outils (informatisés) qui font progresser l’entreprise, non ?